建立創新體系的 4 條路徑。

探索型創新的路徑。

創新路徑可分為內部或外部、集中式或分散式。 內部創新更貼近核心業務，用來演化並創造新的價值主張；外部創新則發生在企業邊界之外，引入外部的能力與觀點。集中式創新在組織整體層級推動，並獲得領導層支持；分散式創新則在事業單位層級進行，回應個別團隊面向未來的需求。

集中式外部：開放創新中心。

這條路徑適合希望由團隊與外部夥伴或供應商合作開發新商業模式的組織，通常以創新中心、實驗室、育成中心或創投基金的形式出現，聚焦第二與第三地平線。優點是能與企業範疇以外的人才合作，並縮短學習新技能所需的時間、加快腳步。限制在於組織其他部門沒有參與其中，可能不容易買單。阿姆斯特丹史基浦機場的創新中心就是這條路徑的例子，它與 Hardt hyperloop 等夥伴合作進行實驗。

集中式內部：單一創新部門。

最適合目標明確、把創新視為優先要務的組織。這條路徑設立單一創新部門，能綜覽各事業單位，為第二與第三地平線進行創新。團隊採一致的標準與流程，易於管理，且能力集中，不受各事業單位優先事項牽制。然而，事業單位未必會支持它提出的構想，甚至可能認為這個團隊「不成熟」或「沒效率」。採用這條路徑的例子包括 ING 在阿姆斯特丹與新加坡的 ING Labs，以及 Walmart 的 Store No8。

分散式外部：實踐者與夥伴社群。

適合有小規模創新計畫、但缺乏內部專業的事業單位。這條聚焦第二地平線的路徑，以非正式方式把創新專案外包給在地夥伴，需要嚴格的治理，以及足夠的創新知識，才能與協作者溝通順暢。 它提供了精實的起步方式，也為企業打開通往更廣泛專家網路的大門。缺點是難以聚焦關鍵計畫，也無法培養內部能力。鹿特丹市的主題實驗室就採用這種做法，例如聚焦循環經濟的 BlueCity。

分散式內部：事業單位創新團隊。

最適合擁有多個事業單位、面對不同市場的大型組織。這條路徑讓每個事業單位以自己的預算推動自己的創新工作，因應各自的市場條件。這是一種可擴展的做法，能滿足各單位的需求，並消除優先順序與資源分配上的障礙。限制在於治理與方向分散，各單位之間可能出現重複與不一致。Google 的產品團隊和它著名的 20% 規則，就是這條路徑的例子。

沒有萬靈丹。

創新沒有一個通用的解方。許多中大型企業會依據要解決的問題，採取不同的創新策略。以 ING 為例，他們同時推動外部合作與內部創新，在四個主要據點設立創新實驗室：其中兩個專門與成長期新創企業合作，另外兩個則孵化內部的新事業計畫。該採取哪些策略，取決於您的商業模式，以及您願意投入多少資源。