設計未來醫院

“據我們當前所知,醫院護理已經走到了其生命週期的盡頭"

挑戰

幫助 MUMC+ 設計未來醫院

解決方案

各項已驗證過的新服務標準,在整型外科、腫瘤科、婦幼保健及皮膚科實施。

「據我們當前所知,醫院護理已經走到了其生命週期的盡頭,將被其他醫療保健和商業模式取而代之。如果我們想繼續在迭代中扮演重要角色,就必須開創我們自己的未來,」位於荷蘭馬斯特里赫特(Maastricht)的 Medical University Centre+ 董事會成員 Frits van Merode 如是說道。該院,現稱醫療中心,正以設計思考為準則構思更優質的商業模式。

雖然每間機構都有制定策略計畫,但最後往往都束之高閣。即便施行,也因為難度比預想的要高而難以貫徹。畢竟,策略計畫的執行需要調整某些流程,員工的工作方式也會被迫發生轉變。如果員工沒有參與到策略的創新中來,那麼計畫成功的機率便很渺茫了。

此外,策略計畫需要有一份對未來的願景。大多數機構雖然也有願景,但從未在現實世界中驗證。事實上,現實可能與其所想截然不同,這意味著在實施階段得採取不同的策略,更別提「現實」本身也是瞬息萬變的。

未來充滿不確定

Frits van Merode 說:「這就是為什麼我們另闢蹊踁的原因。」其中的『我們』指整個董事會,他們看見了眼前的挑戰:資金有限、法律規範越加繁瑣。「這讓機構在各方面都變得更商業化,我們越來越傾向于考量診斷與療法的成本。」此外,病人也越來越像是客戶的角色。

更重要的是,醫院已意識到其「治病救人」的傳統角色不如從前吃重,取而代之的是疾病預防和人們的養生諮詢。MUMC+ 想在這些領域佔有一席之地,Van Merode 解釋道:「由於電子醫療和可穿戴設備等新技術的發展,可料想醫療體系將發生重大轉折。」

有鑒於此,MUMC+ 教學醫院在 2009 年開始制定策略計畫。他們走的是一條新路徑:將保健專才納入新商業模式的開發。「我們的職員幾乎都由高素質的專業人才組成,習於獨立思考、為自己的行動負責,何不好好善加利用這難得的智庫呢?」

設計思考

Van Merode 一直在尋找方法讓其職員能自行掌握局面,最後他屬意於設計思考。Van Merode 遇到了《設計一門好生意》一書的作者 Patrick van der Pijl,發現他是一名再合適不過的砥礪對象。Van Merode 談到:「Patrick 的公司 Business Models Inc.,擅長以設計思考為原則來創建全新的商業模式。對於一位設計師而言,在現實世界中測試任何他創作的東西是再平常不過的做法,例如透過產品原型進行測試。我認為要改變醫療體系,需要與客戶一道,不斷測試新增在商業模式上的價值。就我們而言,客戶就是病人。唯有通過現實世界的驗證,方知是否在朝正確的方向前進。」

在檢驗某個商業模式是否能夠滿足患者需求時,Van Merode 還發現了另一好處。「一旦你已付諸執行,新的策略計畫自然也避免了束之高閣的宿命。」

部門管理到位

2009 年底,皮膚科和整型外科走上了各自不同的設計思考軌道。「兩個部門均已開始在其工作中進行新的實踐創新。這也成為了推進設計思考準則的理想時機。」,Van Merod 說。他讓各部們自己負責,徹底重新設計其工作方式。

每個部門都成立了委員會,部門的主管和幾名資深醫師都包括在內。委員會還組建起了小組,從專科醫生到護理人員、專業醫事人員到櫃檯人員,來自各部門各級的相關人員。「有趣的是」Van Merode 提到,「這些人通常從沒有像這樣接觸過或者合作過。對參與其中的每個人而言,僅分享他們彼此的知識這一點就已經非常令人振奮了。」

董事會對此鼎力支持而不求回報,對各小組只有一項指示:在第二次集會後,讓患者也參與到這個進程中來。「我們希望確保這些小組儘快收到關於他們討論的回饋。此外,通過患者的參與,迫使他們實踐自己的計畫。我們可不希望新策略成了一隻紙老虎,只能裝樣子嚇唬嚇唬人。」

新的醫療模式和財務模式

這兩個部門自主開發並實施了新的醫療體系和配套的財務體系,而且完全適應患者的需要。「換句話說,我們並不試圖制定出統一的總體戰略在全院實施,而是從下到上進行,」Van Merode 解釋道。「畢竟,總體策略勾畫了大致框架,而獨立的醫院單位,或者說『業務單位』,則處理形形色色的客群、技術和流程。因此,有必要由各個獨立的單位自己開發相應的商業模式。」

而同時,此等舉措也是一種組織變革過程。「大多數員工都非常樂意參與流程,使他們去思考如何在提高醫療品質的同時也降低成本。已取得的成果與精實方法(Lean approach)大不相同。精實方法不會改變核心流程,只是助其瘦身。就這一點而論,並不會給機構帶來顯著的收益。而設計思考則側重於顧客,即我們的患者,進而創造了全新的商業模式和流程」Van Merode 說:「在我們看來,建立商業模式對流程優化而言至關重要。我們稱之為『卓越運營』。精實工具只是我們工具箱中的一個組成要素。我們奉行顧客至上的理念,致力於服務好每一位患者。」

繼設計思考在好幾個部門應用成功後,前瞻性的婦幼保健中心也開始採用這套方法,將區隔至今的專業領域結合起來。「可以說我們正在設計一套全新的組織體系,比起重設現有的流程,擁有更截然不同的彈性。」Van Merode 說道。

同樣的事情也開始發生在腫瘤中心。「他們有很棒的構想,但沒有商業模式。借助於 Patrick 提供的這些工具,他們能夠將這些好點子轉化為具體的商業模式和相應的流程。」見證這一切的 Van Merode 補充道。

董事會的新角色

在此期間,醫院的每個部門都開始運用設計思考創建新的醫療模式。該模式不僅聚焦於康復治療,還關注公共衛生與發展。此一轉變也改變了董事會的角色──他們不再制定策略,而是加強不同部門之間的溝通協調。「作為一所教學型醫院,我們有三個任務:提供醫療保健、培訓專業醫護人員和進行研究工作。我們在幾十個醫科中執行這些任務。董事會的主要作用是確保不同部門間互通有無,才不會白費力氣,把別人已在做的事再從頭來過一遍。此外,我們還密切關注各個部門確保他們都使用相同的基本設備,如造影技術。換句話說,我們要巧妙地分享昂貴技術和專業知識這類事物。不言自明,成本管理本身也是其中很重要的部分。」

Van Merode 總結說,這些發展改變了董事會的角色。「我們負責推動和提供想法,不再琢磨和決定策略。我們反而希望不同的單位,根據他們理想的醫療服務和商業模式各司其職。這非常合理,因為每個部門面對的患者不同,其需求亦當不同。」

變更管理系統

在現階段,MUMC+ 已著手改變其管理系統,而在傳統的醫療體系中顧客是無法接觸這些系統的。Van Merode 說:「允許醫院的各個單位發展他們自己的醫療和商業模式,將對我們的管理體系產生重大影響。目前,一方面是病人護理、收入和顧客等等之間,仍然存在著信息差距;另一方面則是成本和預算之間的缺口。一個人無須成為人類學家也能認識到不同的世界觀,我們下一階段將朝此方向努力。我們堅信會成功,因為真正瞭解醫療和盈利模式的負責人都已到位、各司其職了。而一張工具圖恰到好處地為我們勾勒出該如何衡量收益、成本、活動和資源之間的關係。」

持續優化的過程

設計思考徹底改變了 MUMC+ 制定策略的方式。這是一個永無止境的過程。Van Merode 強調:「策略計畫永遠也無法完成,尤其是處在這樣一個快速變化的時期。作為一家醫院,我們非常清楚能夠提供什麼服務以及哪些業務作最好交付我們的合作夥伴。但我們也意識到,市場前景在幾年間就可能發生改變,必須緊跟潮流。此等皆無法一蹴可幾,要不斷重複驗證來順應萬變的環境。」

Hoogleraar logistiek Frits van Merode Het interview met Frits van Merode, hoogleraar logistiek en lid van de RVB van AZM Hij vertelt onder meer dat we qua organisatie heel wat van ontwikkelingslanden kunnen leren.

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