(重新) 定義目標:一段以人為本之旅

Mindpearl.

挑戰

如何(重新)打造你的企業版圖、如何(重新)探索你的核心價值主張?

解決方案

超越對公司利潤的追求,找到你的經營宗旨,以及能激勵你不斷邁進的關鍵

Mindpearl 決定從市場領軍者邁向產業顛覆者 — 而這意味著必須重新評估其主要的價值主張。剛開始接觸 Business Models Inc.(BMI)團隊時,Mindpearl 正努力與自己的客戶和團隊溝通,以正確認識這群人是誰及他們做過什麼,這是 Mindpearl 十五年來第一次決心重新審視自己的目標、重新自我定位。

從這瞬息萬變的(VUCA)世界中,褪去所有不必要的雜音、企業官方說詞以及團隊的被動性,Mindpearl 領導團隊開始發現組織文化和商業模式對企業的重要性,並由此揭開了 Mindpearl(重新)設計自家商業模式、品牌定位和企業形象的序幕。

總經理 Karin Dale 是這次組織「大翻修」的幕後推手,他解釋道,Mindpearl 於 1999 年起步,其後經歷了以瑞士航空公司(Swissair)為首的 11 家歐洲航空公司財團的管理層收購(management buyout),多年來一直陷於官僚辭令的紛擾,與公司真正的定位漸行漸遠。「無論在線上呈現方式,還是組織內部的思維方式,都是造成業務過於複雜化的原因」她談到,「所有的主管都對我們的工作充滿激情,但對內缺乏統一而清楚的溝通方式,更別說是要傳達給客戶的資訊了。」

削減干擾

剛接觸 BMI 時,擺在我們面前最大的難題就是網頁介面的設計:造訪我們官網的客戶和潛在客戶根本看不懂我們能為他們做什麼、提供什麼服務,因為頁面上充斥當時同業也都會放的產業術語,而我們得承認,這些內容對想找我們合作的各行各業根本沒有任何幫助。BMI 不只幫助我們消除了網站上的所有雜音(包含頁面中所有冗長紛亂的文字和物件),更帶著我們往前邁進一步。

建構一個內容更優、架構簡明,具友善引導且易於更新的網站,只是初步成效。我們意識到,不能再將發展數位媒體視為一種追趕潮流的行為 ── 我們需要對此進行策略面的投資,並要開始學習如何靈巧地運用它,而不是像過去一樣只保持封閉性的發佈頻率。但社群媒體畢竟不是我們提供的核心服務,所以我們聘請了好幾位這個領域的高手一起制定策略。

以人為本

我們正試著以自己的專業來建立客戶的信任,並藉此讓我們能夠成為引導客戶的角色,而非只能迎合需求;因此我們做到快速追蹤、持續開發,並憑一線服務體驗積極與客戶展開交流。

目前,我們為員工所做的事情和員工們為我們客戶做的事情,越來越具一致性。這讓「以顧客服務為核心」的客戶突然對我們產生極大的興趣;而且這讓我們擁有更高的自主權,可以選擇只與「將顧客服務視為共同核心目標的客群」展開合作。

商業模式創新

商業模式創新不斷刷新著人們的認知,同時給予人們能夠訴諸實現的力量,因為它能使人專注於其核心主張,讓你在行業術語和市場慣例中獨闢蹊徑,並講述一個貫穿整個組織的故事。BMI 為我們推進去蕪存菁的腳步,讓我們穿透表像,了解真正要做的是什麼,並發現做到這些一點都不複雜,甚至很簡單。

起初,邀請外部人員參與這樣深層次的合作,對某些管理階層而言,的確不太容易接受這樣的想法。然而,這並非一道不可逾越的障礙:隨著時間的推移,在堅持不懈的解釋和協作中,問題逐漸迎刃而解。

做到「隨遇而安」

這個過程會持續多久?它將為我們帶來什麼?我們將何去何從?個人期望、成本問題、淨效果如何?以上種種事項都亟待解決,儘管不知道最終目的地在何方,我們還是經常提醒自己,感到不安沒什麼大不了。而每次召開策略重新設計會議時,全體參與者的熱情,使我們在逆境中依然能坦然無懼地迎難而上。

更好更快

去年我們成功在西班牙的巴塞隆納和馬來西亞的吉隆坡擴點成功。過去,在我們決定要駐點到斐濟時,沒有人看好我們,當時團隊除了要適應斐濟的生活方式,還要抵禦來自熱帶島嶼陽光的誘惑;但現在我們在的斐濟服務中心推展的十分順利,並由 1200 名員工支援全天候的服務。

目前我們已經能在緊迫的時間內,成功在一個新地點掛牌營業,同時還使這一切看起來絲毫不費吹灰之力。在發現自己能夠勝任這些不可能的挑戰之後,更改變了我們的管理思維,並且讓我們仍不斷問自己:還能在哪方面做得更好、更快?

Mindpearl 于 1999 年開始作為專屬客服中心,其服務的核心和基礎是為 11 家歐洲航空公司聯合財團的客戶和乘客提供多語種、全天候的客戶支援服務。直到 2017 年,Mindpearl 已經成功地將服務的觸角拓展至許多非航空業品牌,如今為航空、電信、零售和體重管理等產業的全球知名品牌提供客服中心解決方案,並根據需求,提供全天候、多國語言的服務。

[註] 本專案是與 TheSumOf 公司 的全球設計和品牌專家 Kevin Finn合作完成。

 

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