Anders denken en doen bij beleidsvorming

Gemeente Hoorn wil er toe doen voor inwoners, bedrijven, en de regio. Innovatie en vernieuwing is dan belangrijk. De gemeente stelt haar medewerkers daarom in staat om anders te denken en te doen. Een probleem op een andere manier benaderen en experimenten doen om erachter te komen of iets werkt of niet.

Een van die medewerkers is Paul van der Werff, tegenwoordig concernmanager Strategie. In 2013 heeft hij samen met zijn collega’s de IT functie binnen de Gemeente Hoorn opnieuw ingericht door te kijken door een business model bril, niet door de gebruikelijke organisatorische or reorganisatie bril. Zo vraagt Paul zich in zijn rol steeds af “Kunnen we deze uitdaging ook op een andere manier bekijken?” en “Hoe kunnen we met elkaar aan de slag en versneld tot inzichten en resultaten komen?”.

Wat is er bereikt, wat zijn de belangrijkste lessen die zijn geleerd, en wat brengt de toekomst?

Snel gedeeld inzicht door samen te werken

Door samen te werken komen inzichten sneller. Het is wel belangrijk om samenwerking te organiseren rondom een strategische vraag. In 2013 was die vraag: “Hoe kunnen we de afzonderlijke IT afdelingen bij elkaar brengen om waarde te creëren en te leveren aan de rest van de organisatie en de klanten en partners van de Gemeente Hoorn?” Vanuit die vraag zijn we medewerkers gaan mobiliseren die een zinvolle bijdrage konden leveren. Ook wist ik wie ik binnen en buiten de organisatie moest informeren of om feedback moest vragen gedurende het project. Door medewerkers uit elke afdeling te betrekken is destijds een gedeelde ambitie en bedrijfsmodel voor het IT onderdeel van de Gemeente Hoorn tot stand gekomen. Deze co-creatie creëerde betrokkenheid, gaf energie en leidde sneller tot een beter resultaat.

In 2015 deed zich een nieuwe strategische uitdaging voor rondom samenwerking tussen meerdere Westfriese gemeenten—Hoorn, Opmeer, Koggenland, Medemblik, Stede Broec, Enkhuizen en Drechterland en het Westfries Archief en Werksaam. De vraag hier was: “Wat zijn de concrete mogelijkheden voor samenwerking en gezamenlijke waardecreatie op het gebied van informatievoorziening?”. Dit vroeg wederom om co-creatie. Nu tussen meerdere organisaties!

Geen plannen meer schrijven

Voor deze strategische uitdaging was het maken van een plan niet zinvol, omdat we nog niet hadden nagedacht over hoe de samenwerking er concreet uit ziet en hoe deze waarde creëert. Een plan is dan niet het juiste gereedschap. Een plan schrijven kost veel te veel tijd en maakt de mogelijkheden voor samenwerking niet duidelijker. Het zorgt juist voor dubbelzinnigheid, volgens Paul: “Als je iets leest, maak je er immers een visuele voorstelling van. Bij iedereen is die voorstelling anders en daardoor zijn de discussies tijdens het maken of beoordelen van een plan helemaal niet constructief. Mensen focussen teveel op woorden en taalgebruik in plaats van op de inhoud. Vervolgens eindigt zo’n plan in een la en leest niemand het meer.”

Vijf verschillende opties

We schoven met vierentwintig mensen uit de verschillende gemeenten aan tafel gingen met elkaar in gesprek en aan de slag. In dit traject hebben we expliciet rekening gehouden met bestaande belangen. Iedere deelnemende partij heeft immers reeds een eigen informatievoorziening. Iedere partij heeft uitgewerkt hoe de waardecreatie van hun bestaande informatievoorziening eruit ziet, wat er sterk en zwak aan is, en wat ze mee willen nemen als bouwsteen voor een gezamenlijke informatievoorziening. In gemengde teams zijn vervolgens vijf structureel verschillende business model opties gebaseerd op samenwerking uitgewerkt. Deze opties zijn direct met elkaar geëvalueerd op een aantal ontwerpcriteria. Uiteindelijk zijn twee opties naar voren gekomen als kandidaat om verder uit te werken: een gedeelde scanstraat voor het verwerken van documenten en een digitaal front office om verdere digitalisering te begeleiden.” Dit alles is bereikt in twee intensief voorbereide workshops in een periode van een paar weken. Normaal gesproken zou een traject tussen meerdere gemeenten minimaal een aantal maanden in beslag nemen.

Durf het anders aan te pakken

De manier waarop we met elkaar zijn gekomen tot een aantal concrete opties was volledig anders dan de meeste beleidsmedewerkers gewend zijn. In veel gevallen gaan beleidsmedewerkers aan de slag om lijvige documenten op te stellen voor allerlei aspecten in een traject. Dat wilde Paul echter niet. “Ik ben visueel ingesteld, net als veel mensen met mij. Een beleidsplan kost veel tijd en energie om te schrijven en is totaal niet inspirerend. Je moet het visueel maken, want met zo’n lap tekst krijg je mensen simpelweg niet mee.”

Vertel het verhaal

In plaats van een beleidsplan maakte de groep daarom ook een presentatie voor de Gemeentesecretarissen, die uiteindelijk een akkoord moesten geven. “Natuurlijk zat daar wel een beetje tekst in, zoals een quote”, licht Paul toe. “Maar het ging met name om het beeld en om daarmee het verhaal te vertellen. Dat zorgde voor heel veel duidelijkheid, want je hoeft het niet nog eens te vertalen.” Door bijvoorbeeld twee foto’s naast elkaar te zetten, één van de opslag van documenten in rijen kasten met ordners, de ander van een datacenter, was het in één klap duidelijk waar de gemeente naartoe zou moeten. “Ik zou niet weten hoe een tekst daar nog meer duidelijkheid aan kan geven.”

We hebben dus een verhaal gepresenteerd in plaats van een plan verdedigd. De presentatie was een succes en de werkgroep kreeg groen licht om aan de slag te gaan. “Er werd nog even over gedacht om toch nog een beleidsnota te schrijven, maar waarom eigenlijk? Het verhaal was helder en bevatte de essentie van wat we wilde doen en waarom. Niets meer, niets minder.” Dit verhaal geeft ons voldoende richting om verder samen te werken. Omdat we niet weten wat de front office precies moet omhelzen, gaan we veel experimenteren en valideren, zegt Paul. De Scanstraat bleek een optie die we al op korte termijn kunnen realiseren met elkaar. Binnen een maand willen we hem lanceren”, vertelt Paul opgetogen.

Meer denken en doen als ontwerpers

Gemeenteambtenaren hebben snel de neiging om overal een project van te maken en daar een plan voor te schrijven, vertelt Paul. “Er wordt vaak meteen gedacht: ‘wat moeten we opleveren?’ Terwijl dat in heel veel gevallen helemaal niet eenduidig of simpel is. Toch steekt men dan heel veel tijd en geld in een project en komt er een product uit waar eigenlijk niemand op zit te wachten of dat eigenlijk geen probleem oplost. Als gemeenten het ontwerpdenken meer zouden omarmen, zouden ze zich in een veel vroeger stadium afvragen of ze wel aan een oplossing werken en waarvoor dan.”

Binnen de Gemeente Hoorn zijn we al geruime tijd bezig met deze manier van denken en doen. Het opnieuw vormgeven van de IT functie en het ontwerpen van de samenwerking tussen verschillende gemeenten zijn daar concrete voorbeelden van. Daarnaast stimuleren we onze medewerkers zelf na te denken over de juiste aanpak van de problemen en uitdagingen die op ons afkomen. De afgelopen jaren hebben we dan ook stevig geïnvesteerd in het uitbreiden van de gereedschapskist van onze medewerkers alsook het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden.

De onzekerheid die gepaard gaat met de maatschappelijke uitdagingen waar we vandaag en morgen mee geconfronteerd worden, vraagt om teams van medewerkers die als ontwerper denken en werken. De komende jaren investeren we tijd en energie in het verankeren van ontwerpdenken en doen binnen onze organisatie. Niet door hierover plannen te schrijven, maar door dit direct toe te passen en daarmee de waardecreatie van de gemeente aan haar klanten en stakeholders te vergroten.

Wat kunnen we voor jou doen?

Dit verhaal heeft mij geïnspireerd, ik wil weten wat jullie voor mij kunnen doen.

Contact