De essentie van werk veranderd met een enorm tempo. Werk is de afgelopen jaren volledig geglobaliseerd en gedigitaliseerd. Door de democratisering van productie en creatie zijn de rollen van bedrijven en individuen eveneens vervaagd. De levenscycli van ideeën, producten en business zijn versneld van decennia naar jaren naar minuten.
Hoe onderzoek je de mogelijkheden voor businessmodellen in de toekomst?
Door middel van scenarioplanning heeft Herman Miller nieuwe manieren gevonden om over de toekomst te praten en toekomstige klantbehoeften te begrijpen.
Dit artikel is gepubliceerd in FastCompanynaar aanleiding van de scenarioplanning oefening waar Business Models Inc. bij aanwezig was. Het artikel is geschreven door Herman Miller senior research insight manager Marylin Walton.
Herman Miller kijkt elke vijf jaar naar een punt in de toekomst en zich af te vragen hoe arbeid er in die tijd uit zal zien. Dit noemen we scenarioplanning.
Tegenwoordig weten we alles, of hoeven we het alleen maar te googelen. De toekomst is echter onbekend terrein, en daardoor verfrissend. Door erover na te denken, mag je brein weer even in de zandbak spelen. Volledig los van regels en structuren kan scenarioplanning met waanzinnige ideeën komen. Denk bijvoorbeeld aan een samenleving waarin de bevolking zich niet realiseert dat ze zich in een virtuele werkelijkheid bevinden, of een toekomst waarin vliegende drones het landschap verkennen zoals zoekmachines het internet afspeuren en 3D printersvoedsel kunnen maken, zodat je niet meer hoeft te koken. Daar kunnen we alleen maar op hopen.
Tijdens ons eigen scenarioplanning proces nodigen we werknemers en experts met verschillende achtergronden uit voor een tweedaags symposium. Daar herkennen we drijfveren en doorslaggevende onzekerheden die van invloed zijn op de toekomst. Op basis daarvan ontwikkelen we een groot aantal verschillende thema’s, die we terugbrengen tot de meest essentiële.
Scenarioplanning vertelt ons niet wat ons te wachten staat. Er is in feite weinig kans dat onze scenario’s zich precies zo afspelen als wij ze beschrijven. Maar dat is ook niet waarom we ze maken. Tijdens het proces visualiseren we plausibele toekomstbeelden en denken we na over wat die betekenen voor onze business. Het gaat immers over een tijd waarin we anders tegen de wereld en arbeid nadenken. De waarde van scenarioplanning ligt met name in de discussies die de scenario’s opleveren, met Herman Miller en later met onze klanten. Deze gesprekken helpen ons om de gevestigde gedachtepatronen te doorbreken en tot nieuwe inzichten te komen, die voorheen nog niet mogelijk waren.
De laatste keer dat we het proces doorliepen was in 2013 en resulteerde in drie plausibele toekomstbeelden – Data Sphere, New Normal en Polarized World – die hieronder worden beschreven.
In 2018 staan big data management en hyper-connectivity centraal in zo’n beetje elk bedrijf. Over de hele wereld gebruiken bedrijven toegankelijke data en smartphones om zakelijke en ambtelijke drempels te omzeilen en zo hun doelen te behalen.
De economische groei zet de voorraden aan natuurlijke bronnen en menselijk talent onder druk. Actienetwerken voegen zich samen met ad hoc teams van binnen en buiten de organisatie om problemen te herkennen en oplossingen te implementeren. Sociale netwerken hebben een centrale rol in het zakelijk verkeer.
Bedrijven huren data coaches voor hun werknemers; slimme algoritmes zorgen op vaste basis voor het sorteren en orderen van data; data miners helpen met het interpreteren en begrijpen van data. Omdat augmented reality en gamification steeds meer gebruikt worden op de werkvloer, wordt de grens tussen de echte en virtuele wereld steeds vager.
Bedrijven kiezen voor poreuze, toegankelijke of monolitische, beschermde bedrijfsstructuren die hun werkomgeving reflecteren. Terwijl apps en algoritmes de levens van alle wereldburgers indringen, lijkt de behoefte aan oprechte menselijke relaties groter dan ooit.
De langzame economische groei is het nieuwe normaal geworden en mensen over de hele wereld zijn hun vertrouwen in politiek, overheid en traditionele instituties kwijt. Verbonden via netwerken nemen burgers de touwtjes in eigen handen. Ze eisen transparantie van bedrijven , zowel in in hun waarden als bezigheden. Ook de agenda’s van belangengroepen en beslissingen gemaakt door non-profitorganisaties moeten inzichtelijk worden. Verificatie door transparantie zorgt voor concurrentievoordeel.
Individuen, gemeentes en staatshoofden lijken permanent met een schuldenprobleem te zitten. Bedrijven proberen grote uitgaven uit te stellen en geven alleen maar geld uit aan overnames met weinig risico en onderzoek. Er is veel vraag naar bedrijven die documenten verifiëren, van CV tot zakelijk compliance-document. Crowdsourcing als innovatiemiddel en crowdfunding worden ingezet door gemeenschappen gebaseerd op vertrouwen die zich richten op allerlei onderwerpen, van het herstel van de buurt tot het tegengaan van globale inkomensverschillen.
Door het gebrek aan vertrouwen in overheden en instituties is de informele wereldeconomie tot bloei gekomen. Mensen gaan alleen nog maar banden aan die ze zelf kunnen verifiëren en vinden het prettig om weer terug te gaan naar directe, menselijke relaties en een lokale gemeenschap.
Economische macht en cultureel leiderschap hebben de wereld in tweeën gesplitst: de Verenigde Staten en China. Door groeiende samenwerking tussen beide landen is de globale economie gestabiliseerd.
Culturele uitwisselingen tussen opkomende markten zoals India en Brazilië en gevestigde markten zoals die van Europa en de VS komen steeds meer voor. Ze worden gefaciliteerd door jongeren en alsmaar toegankelijkere technologie. De werkpatronen uit de jaren vijftig zijn bijna helemaal verdwenen door zakelijke trends als mobiliteit, autonomie, het hebben van meerdere werkgevers en “yuan-ondernemerschap”. Net als de wereld, draaien bedrijven nu 24/7, waarbij ze kracht putten uit een veelzijdige groep van jonge talenten over de hele wereld. Ze zijn verbonden via netwerken, gedrag en smaak.
Groeiende rivaliteit om natuurlijke bronnen zorgt voor geschillen, maar grassroots organisaties en overheden hebben veel doelen voor duurzame politiek en duurzaam handelen gerealiseerd. Terwijl de hoogopgeleiden mobiele, internationale levens leiden, blijven anderen pleiten voor een duidelijke scheiding tussen werk en privé. Zij kunnen niet goed omgaan met de verbonden, multiculturele wereld en voelen zich bedreigd.
De bovenstaande scenario’s vormen een platform voor discussies met klanten en nodigen uit tot dieper nadenken, leren, en praten over de toekomst van de wereld.
Als we de scenario’s hebben voorbereid, voeren we “gevolgen workshops”. Hierbij bespreken we hoe ieder scenario arbeid zal veranderen in 2018. Hier vloeien een aantal proposities uit voort – hoe wij denken dat werk zal veranderen. Zowel de scenario’s als de proposities kunnen weer als input dienen voor onze zakelijke- en productstrategieën. Ze helpen onze klanten ook met het inbeelden van en voorbereiden op een onzekere toekomst, waarbij ze ook zullen inzien hoe hun werkomgeving zal moeten veranderen om die realiteit de baas te kunnen.
Laten we eens kijken naar een voorbeeld. Gedurende het scenarioplanning proces realiseerden we ons dat werknemers steeds meer vloeiend bij verschillende afdelingen werken, om een project sneller af te ronden. Vasthouden aan strenge instanties en hiërarchieën is dan lastig te verdedigen. Bedrijven die agile werken, zijn in staat om groepen mensen als een zwerm snel aan een gezamenlijk doel te laten werken en net zo snel weer te verdwijnen.
Dit inzicht beïnvloedde de ontwikkeling en verfijning van ons Living Office, een holistische aanpak om management, tools en plekken te updaten. Zo worden creativiteit, verbondenheid, productiviteit en welvaart op de werkvloer verbeterd. Het Living Office-concept suggereert een verschuiving van ouderwetse werkplekken en vergaderzalen naar een veelzijdig landschap van nuttige gebieden.
Een ander voorbeeld is onze propositie die de waarde van “hackable spaces” (ruimtes die snel en ter plekke kunnen worden aangepast) onderstreept om niet manieren van organisatie en werk te ondersteunen. We ontwikkelden nieuwe lichtgewicht materialen en meubels onder de naam Metaform, waarmee werknemers hun werkplek snel kunnen aanpassen om aan de behoeften van het team tegemoet te komen.
Herman Miller staat bekend om innovatieve producten en processen. Onze klanten vragen dan ook vaak hoe we innovatief blijven. Voor een groot deel moet je er vooral voor openstaan. Het heeft immers weinig zin om innovatieve ideeën te bedenken als de samenleving het er nooit over heeft. Door open-minded te blijven voor invloeden van buitenaf, kunnen we nieuwe ideeën accepteren wanneer ze zich voordoen. In het grote geheel is dat misschien de grootste waarde van scenarioplanning.