Toyota 示範如何點燃創意引擎

「要仔細檢查每個過程、每個步驟、每個產品以及整個商業模式,若要持續增加利潤,我們得讓 TFS 來個大轉變。」

挑戰

如何靈光一閃,發掘新的構想及商業模式選項?

解決方案

善用工具設計移地會議,讓團隊的創新天馬行空。

CEO George Borst 不願看著豐田金融服務(Toyota Financial Services,簡稱 TFS)的利潤下滑而坐以待斃。「我覺得我們需要一場誓師大會。」Borst 說,「要仔細檢查每個過程、每個步驟、每個產品以及整體商業模式,若要持續增加利潤,我們得讓 TFS 來場大轉變。」— 否則,便將落於人後。

55 位高層領導的策略會議

Brost 讓 TFS 的策略規劃副總 Ann Bybee 組織一場為期兩天半的策略會議,來自各地區、跨事業單位和跨部門的 55 位高管都會參加。Borst 和 Bybee 皆訂下很高的標準,希望與會人員能積極參與討論,基於現狀通力合作,找到減少成本的方法,同時又能激發出顛覆性的商業構想。最終,會議需要產生可靠的方案供 TFS 立即研究執行,而非僅止於有趣的構想。Borst說:「我們不需要空中樓閣,而是要清楚、能夠實踐的方案。」

如何提供協助

為了讓討論的更具組織結構並能增添一些外部觀點,Bybee 請來了創新策略家 Lisa Kay Solomon 及 Business Models Inc. 的執行長,同時也是暢銷書《獲利世代》的監製 Patrick van der Pijl。會議開始,Patrick 讓與會者用商業模式圖來描繪現在的 TFS。儘管有些疑慮(「我們都很懂自己的生意了不是嗎?!」),但這樣的討論卻出乎意料的讓與會者們對於這些重大議題的各種不同假設逐漸展現出來。

「能夠知道大家對一些重要問題(例如,誰會是我們的顧客這類的問題)的不同觀點,對每個人都獲益匪淺。」人資與技術副總 Julia Wada 如此回憶:「這種開放性讓大家對自我定位以及未來目標,有了更深入的探討。」

增值性構想 vs 顛覆性創意

會議前兩週,Ann 和 Patrick 讓與會者就 TFS 如何提高業務提出自己的看法;會議中,他們在板上寫下 60 個想法,並歸為三類:增值成長機會、即刻縮減成本機會、大膽顛覆性構想。80% 的想法皆屬前兩類,令大家不甚滿意。此時此刻,他們的首要任務就是大膽創新:什麼才能真正引領企業前進?最後,小組想到四個潛在方案供 TFS 選擇。一個屬於增值方案:改善保險服務。另外三個都是革命性的創新發想:若 TFS 成為客戶首選的金融品牌會怎樣?若 TFS 砍掉一半成本會怎樣?若 TFS 以全新產品和服務重新驚豔經銷商,又會如何呢?

勾勒新選項和說故事技巧

大家分小組合作,各自為這四種方案勾勒出詳細的商業模式。他們全情投入,就每項內容進行討論,勾勒自己的想法。接著,每小組戲劇化呈現自己的成果,通過扮演客戶、經銷商和員工來解說自己的商業模式,而非簡單互相傳閱而已;這次活動用人所面臨的痛點、獲益,以故事形式,將原本抽象的想法轉變成具體的方案。每組表演完,Patrick 都會問大家兩個問題:這個故事吸引你的是什麼?它會因為什麼而不能成功?接著大家重新組合,更詳細地討論每個方案。他們也會與現存的商業模式進行比較,找出每種可能的假設及侷限之處。若想要為每個策略帶來成功,TFS 必須堅持哪些,又必須放棄哪些?

將構想具體化

這支勁旅以前從未用這種方式探索新的選擇。「人們激情飽滿,評價彼此的想法。」TFS 的財務長 Chris Ballinger 說:「此次移地會議產生了很多很棒的想法,且不能確定所有想法之後是否都會付諸實行。」Ballinger 又補充道:「這次,在我們離開前,已先將想法具體化,並且深知如何實施。所有人都當仁不讓戮力完成,這是之前從沒有過的現象。」

結果如何了呢?

就這次的 TFS 會議來說,至少有三個具體因素為它帶來成功:

首先,TFS 要求與會人員討論所有的選項。許多組織太常流於討論一些未成熟的想法;而 TFS 會議中,商業模式圖使得與會者能夠系統地討論商業模式方案中所有的重要面向。

其次,TFS 著重在討論關鍵假設,無關乎職位高低。這個方法讓大家注重解決問題,而不是相互吹捧,他們會去探討每個方案背後最重要的假設。

最後,TFS 採取了視覺化的「商業模式圖」具體呈現每個可能的選項,使大家積極投入其中。

Toyota 對會議的看法

會議之後,George Borst 告訴我們他對結果非常滿意。「公司三番兩次想從外部找尋研發策略方案的解答,但其實答案不假外求。Patrick van der Pijl 和 Lisa Kay Solomon 用他們的工具和團隊,指引了一條反求諸己的路徑。他們提供強而有力的範例,循循善誘,提高大家的參與度並鼓勵獨特而多樣的想法。這促成越來越有力的共享願景、策略方案以及實用的執行方案。而且對所有參與者來說,通力合作的緊密感也是很大的額外收穫。」

此個案研究發表於 Chris Ertel 和 Lisa Kay Solomon 於 2014 年的著作《影響力時刻:設計「策略對話」,5核心原則驅動團隊高效解決問題(Moments of Impact: How to Design Strategic Conversations That Accelerate Change)》、Patrick van der Pijl、Lisa Kay Solomon 和 Justin Lokitz 2016 年的著作《設計一門好生意:自己動手,Step-by-step 畫出未來新商機(Design a Better Business, New Tools, Skills and Mindset for Strategy & Innovation)》,以及 Alexander Osterwalder 在 Strategyzer 部落格的文章。

George Borst, former CEO of Toyota Financial Services. 'The job to get done from me as the CEO is trust.' Santa Monica, California, May 2013.

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